lundi 3 avril 2017

Le dirigeant, son personnage et l'inconscient collectif



On pourrait croire que le prestige d’un dirigeant/leader provient de son intention de puissance. Cette hypothèse peut nous induire en erreur, car en vérité, le prestige est toujours le fruit d’un croisement entre un désir collectif de soumission à une figure idolâtrée servant de véhicule aux projections collectives et la volonté de puissance d’un individu. 


Tant que cet assemblage conserve son sens, notamment pour lutter contre un « ennemi » extérieur au collectif, l’illusion pourra rester constructive. 

Mais dès lors que la situation se régule, ce prestige conféré deviendra gênant pour le dirigeant/leader (le collectif ne le portant plus) mais également pour le collectif. Ce dernier cherchera alors un « remplaçant ». Peu d’individus lorsqu’ils sont dirigeants sont capables de gérer cette relation particulière au collectif.

La cause première est que plus quelqu'un accède à un poste de pouvoir plus son personnage peut prendre le dessus sur la personne.

Ce mécanisme va entrainer une augmentation naturelle de l'adaptation sociale au détriment de l’authenticité et de l’intégration réelle de ses différentes facettes de personnalité. Il en résulte bien souvent une augmentation du stress et des effets psychosomatiques (sauf pour les pervers) que la personne risque de gérer en s'enfermant encore plus dans ce personnage.

Il existe une probabilité très forte qu'une personne mise en position de diriger un collectif soit manipulée par l'inconscient collectif pour devenir son "héros", entrainant ainsi la personne à s'approprier comme venant de soi des qualités venant de l'extérieur. La personne peut aussi chercher dans ce désir de l'inconscient collectif, la matière pour pallier ses propres manques. L’inconscient collectif s’allie à l’Ombre du dirigeant, cette partie de nous même où sont entreposées les parties que l’on ne se reconnaît pas ou que l’on ignore.


Il en résulte une identification pleine et entière avec son poste, empêchant la prise de recul  et le détachement psychologique sur les événements et réactions du collectif dirigé. Un poste "prestigieux" peut proposer un masque derrière lequel l'on peut cacher ses failles, manques et insuffisances ; compenser des désirs inassouvis. Paradoxe: le pouvoir entraine la cristallisation de ses défauts comportementaux car l'entourage s'adapte, voire les manipule. Il en résulte une perte progressive d'empathie et un gonflement de l'Ego au détriment du Soi.

Plusieurs recherches montrent que le fait de flatter son chef a un impact très significatif sur sa carrière, mais en conséquence, ce dernier s'enferme dans son personnage, ne progresse plus et devient moins performant au niveau stratégique et managérial.[1]

Quelles conséquences ?

   Le dirigeant peut mettre en place un système relationnel dysfonctionnel avec ses collaborateurs directs; son comité de direction.  Cette relation d'identification au collectif empêche les autres parties de Soi de s'exprimer sauf à travers des projections, de rejet ou d'adoration, qui limitent grandement les relations saines et efficaces. Un dirigeant aura "comme par hasard" des personnes dans son codir représentant des parties de Soi qu'il ne peut conscientiser (dans l’Ombre) et développer pour lui-même; ce qui tissera les jeux psychologiques dans la dynamique d'équipe.  Les différentes personnes ne pourront s'entendre car elles re-jouent, en partie, les conflits se développant dans l'inconscient du leader. Ce phénomène est d'ailleurs possible même lorsque les personnes n'ont pas été choisies par le dirigeant, et ceci  par l'activation de projections croisées avec le leader.

   Le burnout est aussi une conséquence de ce mécanisme d'identification. Le dirigeant se met à risque par le fait d'être en permanence dans une situation de jouer des comportements qui ne correspondent pas à ses émotions réelles (dissonance émotionnelle), ce qui entraine un coût psychologique et physique démesuré. Une autre conséquence est le sentiment de solitude que cette "place" entraine: "A la fin, je porte la responsabilité des décisions". Les effets peuvent être tardifs car en premier lieu, ce mécanisme est aussi une défense pour ne pas questionner sa psychologie, voire même pour nourrir une compensation d'un complexe d'infériorité ou de supériorité. Il nous arrive régulièrement d'observer les conséquences dramatiques de ce mécanisme sur la santé des dirigeants, notamment en terme de crise psychologique mais également sur la santé physique. Nous pouvons également constater que des dirigeants ayant subis plusieurs accidents de santé graves continuent de vouloir conserver un poste à responsabilité, même en dehors de besoins matériels, par peur de perdre ce personnage compensatoire de l’inconscient personnel ou pour le dire autrement, par peur de se retrouver. Nous pouvons avoir plus de loyauté à notre personnage social qu’à nos désirs et besoins profonds.

Afin de prévenir ce mécanisme inconscient, individuel et collectif, il convient d'accompagner les évolutions psychologiques chez le dirigeant dans leurs prises de conscience des phénomènes d'enfermement projectif. Pour être authentique et libre, la personne doit se libérer de son personnage pour accepter ses limites essentielles et s’autoriser à être soi-même, tout en conservant l'aspect fondamental et pilier de son rôle social. 

Quelques dimensions qui peuvent être utiles de travailler en coaching sur l'équilibre du Soi :

dépendance--liberté
agressivité--douceur
adaptation sociale--authenticité
volonté--lâcher prise
rationalité—intuition

Il est particulièrement intéressant d'intervenir sur un travail individuel avec le dirigeant, mais également sur un travail collectif avec son équipe de direction. L'objectif sera de permettre une meilleure prise de conscience de la dynamique relationnelle en jeux dans le Codir et les effets pour l’efficacité et le bien-être de chacun.

Etudes de cas

Nous avons eu l’occasion de coacher un dirigeant devant accompagner une forte période de changement. D’un caractère calme et ouvert celui-ci était un leader humaniste, pouvant également être un peu trop intellectuel et distant émotionnellement. Ce dirigeant devait faire face à de fortes tensions au sein de son codir ainsi qu’à une opposition interne aux changements organisationnels prévus.  Il finit par embaucher son « contraire » comme second ; une personne agressive, orientée vers la réussite, manipulatrice, bref, ressemblant au contenu de l’Ombre de ce dirigeant. Celui-ci fasciné, lui laissa la « main libre », ce qui conduit à une aggravation rapide de la situation.

Au sein d’un Comex d’un grand groupe, le PDG protège l’un des dirigeants, en situation très délicate, grand intuitif mais désordonné, l’opposé du PDG en type psychologique. Lors des prises de parole de ce dirigeant, s’observe le regard fasciné du PDG. Au contraire, ce dernier ne supporte pas un autre dirigeant pourtant moteur pour le collectif, mais ayant un mode fonctionnement authentique très porté vers le lien. Ce PDG se sent enfermé dans son personnage et n’ose plus en sortir. Il le lui fait payer.

Dans une équipe de direction les tensions sont nombreuses. Sur 9 personnes, 6 ne peuvent voir quelqu’un d’autre dans l’équipe. Comment le dirigeant de l’équipe a-t-il réussi à générer ce type de relations ? Nous travaillons en groupe sur la notion de projections croisées, qui permet une meilleure prise de conscience de la co-responsabilité de la situation et aide à réguler progressivement les conflits.  En parallèle, nous accompagnons le dirigeant sur ses ambiguïtés, notamment sur son rôle de leader et l’intégration de son Ombre au Soi.

Nous accompagnons une dirigeante en coaching qui tout au long de son parcours a toujours eu des postes difficiles où les équipes la vivaient comme une sauveuse mais également une guerrière. Elle a déjà fait 2 burnout et vient de survivre à un cancer. Lors de nos discussions sur ses rêves et à travers des jeux de rôle en groupe, nous identifions ensemble son désir d’être également celle pouvant exprimer une plus grande fragilité et féminité. 


Ce travail de coaching permet de sortir du mécanisme d’enfermement, de renforcer le Soi au détriment de l’Ego et ainsi de favoriser un travail en équipe plus authentique, basé sur l’intelligence de Soi et l’intelligence collective.





[1] Voir par exemple : Park, S. H., Westphal, J. D., & Stern, I. (2011). Set up for a fall the insidious effects of flattery and opinion conformity toward corporate leaders. Administrative Science Quarterly, 56(2), 257-302.


Matthieu Poirot


Expert en qualité de vie au travail, leadership et développement organisationnel 

Expert in Quality of Life at Work, Leadership and Organizational Development 

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©Matthieu Poirot,2007-2017. 
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